Ｂ社（自動車部品メーカー）／約20,000名
「メンバーシップ型」から「ジョブ型」への評価・報酬制度の移行後の従業員の満足度や組織風土への影響度検証を目的として調査を実施。評価別の調査結果では、高評価者（高）と中評価者（中）では、満足度に大きな変化はない一方、低評価者（低）の満足度の低下が顕著に表れており、組織全体ではスコアが低下する傾向が見られました。現場では個人成果を評価する運用になっていたため、チームワークを発揮する機会が損なわれ、組織風土の低下が見られた。次年度の人事制度・福利厚生施策の企画に反映した。

C社（製造業）／2,000名
実施目的： モチベーションアップと幹部候補育成
過去に自社でモチベーション調査を実施したが活用できなかった。優秀な社員が適正に昇格しておらず、経営幹部の育成が遅延。制度欠陥の可能性を懸念し、広く組織の現状を把握する必要性がありパソナエンゲージメントを導入。職場風土・労働環境関連設問の分析によるモチベーション調査を実施。社員の声から課題点を抽出し、より現場の実態に即した人事制度への転換を検討した。
・経営層インタビューによる経営方針を制度に反映
・職能等級から役割等級への等級制度の転換
・評価者研修による評価基準の統一

D社（電設資材メーカー）
ダイバーシティ経営を掲げるも女性社員は、全体の 20 ％で管理 職は 0 名。キャリアが描きにくい 環境。従業員の意見を把握する仕組みが無く現状把握が必要。
・サーベイを活用して、性別・年代別・職位別・組織別に就労環境に対する満足度やキャリア志向性を把握。
・特に若手女性でキャリア志向性が低く、組織不満を感じていたことから、本社の若手女性社員でプロジェクトチームを発足し、健康経営をテーマとした社内改善を、企画から経営会議での報告会までメンバーのみで実施することで、自己効力感を高める。

E社（建設業）
勤怠情報だけでなく労働環境の本当の実態を把握したいが、職場によっては過重労働やハラスメントの可能性が想定される。優秀社員の離職もあり、関連リスクを予防し社員が中長期に活躍できる労働環境を現場主導で構築したい。サーベイ導入で 部署別の労働環境の実態を把握し 、経営と人事で共通課題認識を持つことを目指す。
・管掌役員から特定部署への改善支援を要請       ・経営会議にて、全社および組織別の結果を報告。
・ハラスメント予防研修の実施を企画　　　　   ・メンタル・健康相談窓口の外部委託を検討

F社（サービス業）
働き方改革による労働時間の見直しを進める中、社員の離職率は思うほど改善していない。やりがいをもって社員に働いてもらいたいという思いから、これまでの多くの施策（朝礼、新規事業プロジェクト、地域貢献活動）や教育研修（社長勉強会、社外研修）を実施してきたが、その成果は不明瞭な状態だった。本当に必要な施策や研修とは何なのか把握するために「パソナエンゲージメント」を導入。
・研修の充実や効果よりも「評価面談の改善」に着手
・一次評価者との面談を必須とし、評価制度の充実を
　図ることが決定